12月27日，海亮集團農(nóng)業(yè)食品品牌明康匯首批門店在長三角多地正式開業(yè)，這標志著，布局三年的海亮農(nóng)業(yè)向公眾拂去了神秘面紗。在創(chuàng)立二十五年之后，這家以銅加工起家的公司正躊躇滿志地迎接自己新時代的到來，這看起來更像是它的一場成人之禮，并且，注定“會成為一個新的里程碑。”

這家習慣低調(diào)隱身于業(yè)績之后的民企，將會在接下來相當長的時間里面，被世人以放大鏡反復(fù)審視：在農(nóng)業(yè)競爭日益白熱化的今天，遲來者到底有沒有能力重新塑造一個全新的農(nóng)業(yè)食品品牌？他們將如何建立一個新的行業(yè)標準？他們又將如何改變農(nóng)業(yè)的現(xiàn)狀與未來？

“首個自營全產(chǎn)業(yè)鏈”

2013年5月，張興平遇見馮海良，馮海良言及海亮想做全產(chǎn)業(yè)鏈并邀請其加盟，張的第一個反應(yīng)是，“天方夜譚”。張興平為原先正達公司科技院士團（當時有42位院士代表先正達近5000位科學家）中唯一一名代表蔬菜領(lǐng)域研究的科學家，在業(yè)內(nèi)享有卓越聲譽。他認為，幾乎沒有一家公司可以完成自營全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)的制造。從分工角度來看，全自營產(chǎn)業(yè)鏈并非最優(yōu)選擇。即便以先正達、孟山都這樣的跨國巨頭來說，也不會選擇去做自營全產(chǎn)業(yè)鏈，而通過社會化分工，掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)。輸出的是品牌和管理，而非制造業(yè)。

全產(chǎn)業(yè)鏈好處也顯而易見—一是整條產(chǎn)業(yè)鏈由一家企業(yè)控制，沒有利益分割、能往下游延伸、附加值高、有利于質(zhì)量控制；二是以市場和消費者為導(dǎo)向，上下游形成協(xié)同，各環(huán)節(jié)相互銜接，整個產(chǎn)業(yè)鏈貫通，終端消費者需求可通過市場機制反饋到處于最前端的種植/養(yǎng)殖環(huán)節(jié)；三是從源頭到終端的每個環(huán)節(jié)可進行有效管理和掌控。各環(huán)節(jié)嚴格控制和全程監(jiān)管，提升安全度。

不過在接觸了幾次馮海良之后，張興平改變了自己的想法，“他很懇切”，而明康匯全產(chǎn)業(yè)鏈一旦建成，將全球成為“首個真正意義上的自營生鮮農(nóng)產(chǎn)品生態(tài)全產(chǎn)業(yè)鏈。”

張為加州大學戴維斯種子和食品中心（Seed/Food Central）的活躍成員，其多為農(nóng)業(yè)領(lǐng)域?qū)＜覍W者，“我與他們說了這個事情，無一例外開始都覺得吃驚，一經(jīng)了解之后覺得很是欽佩”，他回憶，“他們說，你必須加入。海亮做農(nóng)業(yè)食品全產(chǎn)業(yè)的4個目的也極大的震撼了我。”

改變看法的不止是張興平，還有負責全程信息溯源系統(tǒng)搭建的丘立濤。丘立濤當時在一家知名軟件公司已從業(yè)多年，經(jīng)驗豐富，加盟海亮之前，他直言不諱地對馮說，目前的追溯系統(tǒng)，能夠做到真正全程溯源的，幾乎為零。

馮海良也承認農(nóng)業(yè)的巨大挑戰(zhàn)性，他稱為“前無古人”。這位54歲的民企掌門人，盡管營商多年，依然奉行古老的商業(yè)倫理，將誠信視為無上法則，而“這恰恰是農(nóng)業(yè)問題的癥結(jié)所在，也是明康匯與其他農(nóng)業(yè)的區(qū)別所在。”

起端

從構(gòu)想到起步，這個很像是海亮產(chǎn)業(yè)版圖里一個新的翻版故事—海亮教育從一個“起念到?jīng)Q定，并付諸行動，只花了一天時間”。而完成一個農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈條的基礎(chǔ)布局，海亮也只用了三年時間。

三年之后，包括生態(tài)種養(yǎng)殖農(nóng)場、食品安全管理及環(huán)保措施、行業(yè)領(lǐng)先的食品安全系統(tǒng)，供應(yīng)鏈控制能力和一流的質(zhì)量檢測中心、完善的產(chǎn)品信息追蹤能力，24小時實時監(jiān)控的冷鏈物流系統(tǒng)均已建成在案。

馮理當為這個速度感到自豪。人才的到位速度也同樣驚人。盡管馮海良本人常年身居店口，但他卻擁有了一支頗為國際化的團隊，這串光彩熠熠的名單上，包括了像張興平一樣的來自先正達等這樣國際農(nóng)業(yè)巨頭的專家們。

生態(tài)農(nóng)業(yè)集團總裁汪鳴則將明康匯的三年稱之為一場戰(zhàn)役，“艱苦與緊張程度并不亞于一場戰(zhàn)役”。海亮墻壁上貼著倒計時，按天數(shù)計算，參與者們爭分奪秒。

海亮的投產(chǎn)資金全部來自于自有。2008年之后，海亮穩(wěn)健的財務(wù)政策使其獲益良多，從他們下屬的上市公司的業(yè)績來看，亦是同樣如此，2013年，海亮股份的業(yè)績超過同行業(yè)六家上市公司同期業(yè)績總和，整個海亮集團的營業(yè)收入為1003億元，2014年，整個海亮集團的營業(yè)收入預(yù)計超1200億元。從種種財務(wù)數(shù)據(jù)來來看，海亮確實不虞資金。

“對于我們來說，錢不是問題，問題是怎么花錢”，海亮的負債率長期維持在較低水平，馮海良認為，“這說明我們尚未充分利用好債務(wù)杠桿。”

那么，為什么是農(nóng)業(yè)？

在決定上線農(nóng)業(yè)板塊之前，海亮董事局內(nèi)成員幾乎都投了反對票。理由是，風險高，利潤低，而且周期長。一個簡單的紕漏就可能讓整個企業(yè)暴身于巨大的風險敞口，相當于“在刀尖上要效益”。

不過馮海良堅持，“越是困難，反而越有機會”，“農(nóng)業(yè)是最有可能讓海亮成為百年企業(yè)的板塊”。

一個有趣的現(xiàn)象是，仿佛在一夕之間，中國的企業(yè)家們，忽然開始重新做起了農(nóng)民。這與政策紅利不無關(guān)系。第二，則是來自于品牌溢價帶來的利潤空間。另一個原因，則是因為情懷。

“做農(nóng)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)開始只是為了解決旗下教育集團16000多名中小學生的食品安全問題，但我們后來很快意識到，‘哪里能買到安全的食品’已經(jīng)成為迫在眉睫的國問。”馮海良回憶。

精細化管理

布局三年之后，明康匯農(nóng)業(yè)已經(jīng)流轉(zhuǎn)成功22個農(nóng)業(yè)基地，包括黑龍江、云南等地，它們成為產(chǎn)業(yè)鏈上游最為重要的構(gòu)成。

明康匯生態(tài)農(nóng)業(yè)研究院院長助理徐冉博士回憶稱，“選地為最為艱難的一個過程，既要符合嚴苛的水氣土質(zhì)檢驗標準，又要滿足現(xiàn)代農(nóng)業(yè)規(guī)模化的需求。”整個團隊在境內(nèi)即走遍300多萬平方公里。在位于海亮商務(wù)酒店二樓的明康匯生態(tài)農(nóng)業(yè)集團總部里面，一張中國地圖上用紅旗磁石貼滿了他們的累累戰(zhàn)績—幾乎覆蓋了大半個中國。

海亮農(nóng)業(yè)版圖的真正壯觀程度只有到基地才可以窺其一二。以明康匯水產(chǎn)養(yǎng)殖基地丹江口水庫為例，作為南水北調(diào)中線工程的取水口，由湖北和河南兩大省份進行轄管，其中河南淅川境內(nèi)的72萬方水面被明康匯全部收入囊中。除丹江口水庫外，還有安徽女山湖、山東東平湖等水域，均被納入海亮的農(nóng)業(yè)疆域之中。

即便如此，受環(huán)境、耕地政策等影響，明康匯在境內(nèi)尋找土地變得越來越困難，但其還在不斷尋找新的優(yōu)質(zhì)農(nóng)業(yè)基地，并已將觸角伸向了澳洲，乃至美洲等地。自澳大利亞外國投資審查委員會2008年底放寬了對居住用房地產(chǎn)的外資限制后，中國對澳農(nóng)業(yè)用地的投資一度增長了9倍，如建設(shè)大型畜牧農(nóng)場。

馮是細節(jié)控。開始的時候養(yǎng)殖地豬場為灰色清水混凝土設(shè)計，他要求將屋頂顏色改成紅色，而且“對于砌磚的厚度、高度等都做出了嚴格規(guī)定”。

馮海良將工廠精細化管理思路切入到農(nóng)業(yè)，要求明康匯需遵循“更高的標準”，因此在國家禁用的38種農(nóng)藥和限用的20種農(nóng)藥上，明康匯新增加67種禁藥和19種限用藥，國家禁用113種獸藥及其化合物的基礎(chǔ)，明康匯新增73種，“遠高于國家用藥標準。”

（來源：證券日報-資本證券網(wǎng)）